انواع تاکتیک های بازاریابی رقابتی در بازار

مطالعات درباره گزارش های تصمیم گیری نشان می دهد که نیمی از تصمیمات اتخاذ شده در سازمان به خاطر تاکتیک های ضعیف با شکست مواجه شده اند (نوت، ۱۹۹۹: ۷۵- ۹۰). تاکتیک، یک طرح عملیاتی ویژه است که به تفصیل نشان می دهد چگونه باید یک استراتژی را اجرا کرد و چه زمان و کجا آن را اعمال نمود؟ تاکتیک بر اساس ماهیتی که دارند، در مقایسه با استراتژی ها دارای افق زمانی کوتاه تر و قلمرو محدودتری هستند. بنابراین تاکتیک ها را (مثل سیاست ها) می توان حلقه رابطی بین دو مرحله تدوین و اجرای استراتژی تلقی کرد. برخی از تاکتیک های موجود برای اجرای استراتژی های رقابتی عبارتند از: تاکتیک های زمانی (چه زمانی) و تاکتیک های مکان بازار (کجا).

• تاکتیک های زمانی: چه وقت رقابت کنیم؟

پیش قراول (پیشگام):

شرکتی است که برای اولین بار اقدام به تولید و فروش یک کالا یا خدمت جدید می کند. پیش قراول بودن در یک صنعت جدید یا در یک کشور خارجی، منجر به سهم بزرگتر از بازار و ثروت بیشتری برای سهامداران می شود (لی و همکاران، ۲۰۰۰: ۲۳).

پس گام:

پیش قراول بودن، مضراتی هم دارد: از جمله از دست دادن مزایایی که شرکت های پس گام از آن بهره مند می شوند. این شرکت ها می توانند از پیشرفت های تکنولوژیک دیگران تقلید کنند (و در نتیجه هزینه های تحقیق و توسعه خود را پایین نگه دارند)، با آگاه شدن از وضعیت بازار محصولات جدید، ریسک خود را حداقل کنند و از کم توجهی طبیعی شرکت های پیش قراول به بخش هایی از بازار، به نفع خود استفاده کنند(چو و همکاران، ۱۹۹۸ :۵۰۵). با وجود این، تحقیقات نشان می دهند که مزایای پیش گام ها را نمی توان در تمامی صنایع عمومیت داد: چرا که تفاوت هایی در موانع ورود و منابع رقبای ویژه وجود دارد (شوونکر و همکاران، ۱۹۹۸: ۱۱۲۷-۱۱۴۳).

• تاکتیک های موقیعت بازار: کجا رقابت کنیم؟

یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک استراتژی رقابتی را به شکل تهاجمی یا تدافعی اجرا کند. یک تاکتیک تهاجمی معمولا” در موقعیت بازار رقیب موجود اجرا می شود. در مقابل، یک تاکتیک تدافعی معمولا” در بازار فعلی خود شرکت و به عنوان دفاعی در برابر حمله احتمالی رقیب اجرا می شود (فاهی، ۱۹۸۹: ۱۷۸- ۲۰۵).

تاکتیک تهاجمی:

برخی از روش های مورد استفاده برای حمله به موقعیت یک رقیب عبارتند از ( هانگر و همکاران،۲۰۰۷: ۸۸-۸۹):

حمله از جلو:

شرکت حمله کننده اصطلاحا” با رقیب خود به صورت شاخ به شاخ در هر زمینه ای رقابت می کند: از قیمت محصولات گرفته تا عملیات پیشرو و کانال های توزیع.

مانور ایذایی:

ممکن است شرکت مهاجم تصمیم بگیرد به جای حمله به نقطه قوت رقیب و شاخ به شاخ شدن با او، به بخشی از بازار که رقیب در آنها ضعیف است، حمله ور شود.

شبیخون:

در این تاکتیک بر گرفتن بازار رقیب مدافع از طریق عرضه نوع جدیدی از محصول که بتواند محصول رقیب را کنار بزند و جایگزین آن بشود، تاکید می شود.

محاصره:

در این تاکتیک که شکل تکامل یافته دو روش قبلی است. شرکت یا واحد کسب و کار مهاجم، موقعیت رقیب را از حیث محصولات یا بازارها یا هر دو، به محاصره خود در می آورد.

جنگ چریکی:

ممکن است شرکت به جای حمله پیوسته، پر هزینه و منابع بر به رقیب، تصمیم بگیرد به او ضربه بزند و فرار کند. جنگ چریکی عبارتند از حملات کوچک و فشار به بخش های مختلف بازار یک رقیب.

تاکتیک دفاعی:

هدف از اجرای تاکتیک های دفاعی، پایین آوردن احتمال حمله، کم کردن اثرات حمله یا کاهش شدت آن است. آنها بر کاهش عمدی سودآوری در کوتاه مدت برای کسب سودآوری بلند مدت تاکید می کنند (پورتر، ۱۹۸۵: ۴۸۵-۵۱۲).

ایجاد موانع ساختاری:

موانع ورود، راه های حمله مهاجم را مسدود می کنند. بنابر نظر پورتر، برخی از مهم ترین این موانع عبارتند از:

عرضه طیف کاملی از محصولات موجود:

در هر بخش از بازار که سودآور است. به منظور بستن و مسدود کردن کلیه مبادی ورود رقبا ( مثلا”، کوکاکولا نوشابه های بدون گاز را که سود چندانی هم نداشت، برای خالی نگه داشتن قفسه رقبا عرضه کرد).

افزایش احتمال مقابله به مثل رقیب:

از این تاکتیک برای افزایش تهدید مقابله به مثل رقیب در برابر حمله شرکت استفاده می شود. مثلا” ممکن است مدیریت شرکت از کاهش تدریجی سهم بازار از طریق کاهش چشمگیر قیمت ها به وسیله مقابله با عملیات پیش برد رقیب حمایت کند.

کاهش انگیزه حمله:

این تاکتیک بر کاهش انتظارات رقیب از کسب سودهای آتی در یک صنعت، تاکید می کند. یک شرکت می تواند عمدا” قیمت ها را پایین نگاه دارد و روی اقدامات کاهش دهنده هزینه ها سرمایه گذاری کند. پایین نگاه داشتن قیمت های محصولات، تا حد بالا باعث می شود که رقیب جدید سودی در ورود به آن صنعت نکند.

من در رقابت با هیچکس جز خودم نمی باشم. هدف من مغلوب نمودن آخرین کاری است که انجام داده ام. “بیل گیتس”

مدیریت زنجیره تامین

زنجیره تامین ، تأمین کننده تا مصرف کنندگان نهایی سازمان را در بر می گیرد. سازمانهایی که در زنجیره تامین حضور دارند شامل تولیدکنندگان، نمایندگیها، توزیع کنندگان، عمده فروشان، واسطه و خرده فروشان هستند. اخیراً مؤسسات حمل و نقل، سازمانهای خدمات مالی و دیگر سازمانهای تسهیل کننده نیز جزء فعالیتهای زنجیره تامین قلمداد می شوند. درگذشته، زنجیره تامین به معنی پیوند بین تأمین کننده و تولید کننده بود، درحالی که کانال توزیع به پیوندهای موجود از تولید کننده تا مصرف کنندگان نهایی اشاره داشت. واژه زنجیره تامین که به آن زنجیره تامین ارزش افزوده نیز گفته می شود، برای شناسایی مجموعه سازمانهایی که به دنبال آن هستند تا کالاها و خدمات را از منبع تأمین به سمت مصرف کنندگان نهایی حرکت دهند، استفاده می شود. به این ترتیب، زنجیره تامین به شبکه ای از فرآیندها و سازمانهای کسب و کار گفته می شود که مواد خام را از تولیدکنندگان و توزیع کنندگان به مصرف کنندگان و سازمانهای مصرف کننده نهایی انتقال می دهند.

مدیریت زنجیره تامین به دنبال آن است که به سطوح بالایی از اثر بخشی و کارآیی دست پیداکند. اثربخشی مستلزم زنجیره تامین است که مؤثر ترین ترکیب سازمانها را فراهم می کنند. کارآیی مستلزم عمل کردن زنجیره تأمین در بالاترین سطح ممکن کارآیی است. تعیین اینکه کدام یک از زنجیرهای تأمین استفاده شود و زنجیره های مختلف چگونه به صورت یکپارچه استفاده شوند، ابتکار استراتژیک مهمی به شمارمی رود. این تصمیم ها ممکن است توسط تولیدکنندگان و دیگر عوامل حاضر در زنجیره تامین اتخاذ گردد. ممکن است بین زنجیره های تأمین متفاوت، اختلاف به وجود آید، ولی اگر استراتژی های چندگانه استفاده نشوند، احتمالاً فرصت ها از دست خواهند رفت. رشد بیش ازحد اینترنت باعث شده که به دلیل ایجاد دسترسی مستقیم به مصرف کنندگان نهایی و اعضای زنجیره تأمین، بعد جدیدی به مدیریت زنجیره تأمین اضافه شود.

ارتباط مستقیم، استفاده از واسطه ها:

اولین گام مهم در تنظیم استراتژی زنجیره تأمین، تصمیم گیری درباره ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان نهایی یا دسترسی به آنها از طریق سازمانهای واسطه است. معمولاً این تصمیم ها توسط تولید کنندگان کالاها یا خدمات اتخاذ می شود. درعین حال، ممکن است این تصمیم توسط سازمانی دارای پایگاه اینترنتی مانند(آمازون) گرفته شود.

شرکت کامپیوتری (دل) نمونه ای از تولید کنندگانی است که با استفاده از فروشندگان، ارتباطات مخابراتی و اینترنت با مشتریان صنعتی خود از توزیع مستقیم استفاده می کند. عوامل متعددی ممکن است به استفاده از توزیع مستقیم اشاره داشته باشد، البته این عوامل الزاماً در تصمیم گیری مربوط به یک توزیع مستقیم خاص به کارنمی رود. این عوامل به سه گروه مهم تقسیم   می شوند؛

• ملاحظات مربوط به خریداران،
• ویژگی های کالا،
• ملاحظات مالی و کنترلی.

اینترنت به ویژه برای تولیدکنندگان کالاهای مختص مؤسسات صنعتی و سازمانهای دیگر، امکان توزیع مستقیم مهمی رافراهم کرده است. بسیاری از تولید کنندگان به عنوان بخشی از استراتژی های چند زنجیره ای خود، دسترسی اینترنتی به مصرف کنندگان نهایی خود را فراهم کرده اند. این شرکت ها می توانند از طریق اینترنت به صورت (برخط) کاتالوگ ها را ببینند.  ۱۳۲۰۰۰مصرف کننده در ۱۴۴ کشور جهان در سایت اینترنتی شرکت ثبت نام کرده اند و هر روز بالغ بر ۱۳۰۰۰۰ تماس با این سایت برقرار می شود.

مدیریت بازاریابی و تغییرات برنامه ریزی شده سازمانی با استفاده از مدل آب های کف آلود

در ادامه مبحث پیشین که در خصوص “مدیریت بازاریابی و تغییرات برنامه ریزی شده سازمانی با استفاده از مدل آب های آرام” پرداخته شد، در این پست به بررسی تغییرات با استفاده از مدل آب های کف آلود پرداخته ایم.

آب های کف آلود

این دیدگاه مناسب حالتی است که محیط نامطمئن و پویا باشد و مشابه وضعیتی است که سازمان از جامعه صنعتی خارج  می شود و پا به دنیایی می گذارد که تحت سلطه اطلاعات و عقاید جدید است. سازمان بیشتر شبیه یک قایق بزرگ است تا یک کشتی.این قایق به جای اینکه در آب های آرام شناور باشد باید از یک رودخانه پر تلاطم بگذرد. جریان آب همواره طوفانی است و قایق به طور دائم بر روی آب های کف آلود قرار دارد. آنچه وضع را بدتر می کند این است که هیچ یک از خدمه قبل از این، از این رودخانه عبور نکرده باشند. در مسیر رودخانه پیچ و خم ها و سنگ های درشتی قرار دارد که قایق به صورت غیر منتظره به آن برخورد می کند. مقصد قایق مشخص نیست و به صورتی نامنظم باید خود را به ساحل برساند. تغییر یک امر طبیعی است و مدیر باید دائما با این پدیده دست و پنجه نرم کند.

• تعدادی از مدیران این واقعیت را پذیرفته اند که ثبات و پایداری وجود ندارد و نمی توان چیزی را پیش بینی کرد. وضع موجود در هر لحظه به هم می خورد و مجدداً اوضاع آرام می شود.
• بسیاری از مدیران کنونی هیچ وقت از آب های کف آلود و طوفانی خارج نمی شوند. آن ها همیشه با پدیده تغییر رو در رو هستند. این مدیران باید در مسابقه ای شرکت کنند که قبلاً در آن بازی نکرده اند و مقرراتی را رعایت کنند که با پیشرفت مسابقه به وجود می آید.
• بنابراین این مدیران باید از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند و بتوانند با تغییر شرایط به سرعت خود را با اوضاع جدید وفق دهند. مدیرانی که دارای ساختار بسیار مشخص و منظم هستند و سرعت کمی دارند، نمی توانند در این مسیر باقی بمانند.

ادغام دو دیدگاه ( آب های آرام و آب های کف آلود):

آیا همه مدبران در دنیایی زندگی می کنند که پیوسته دستخوش تغییر شدید است؟! خیر، ولی برخی از آنها با شرایطی رو به رو هستند که پیوسته تغییر می کند. در زمان حال تعداد اندکی از سازمان ها می توانند پدیده تغییر را به عنوان حالتی در نظر آورند که در دنیایی آرام و به صورت موقتی است. حتی اگر چنین سازمان هایی وجود داشته باشند باید با پذیرفتن خطر ها، این گونه عمل کنند. سرعت تغییرات بسیار سریع است و سازمان ها و مدیران نمی تواند وضعی آرام به تصویر در آورند.

•  آقای بازاریاب = بازاریابی صنعتی
• موسسه تحقیقاتی ایده = تحقیقات بازار

ما را در شبکه های اجتماعی دنبال کنید:  کانال تلگرام آقای بازاریاب   |    پیچ اینستاگرام بزاززاده  

با افزایش تاثیر “تغییرات عوامل محیطی” بر عملکرد سازمان ها، ضرورت حضور مدیران منابع انسانی بیشتر احساس می شود. در این یادداشت به انواع عوامل محیطی تاثیر گذار بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در سازمان ها می پردازیم.

عملکرد مدیریت منابع انسانی تحت تاثیر دو عامل زیر هستند :

•  عوامل محیطی برون سازمانی

  عواملی هستند که معمولا خارج از کنترل بخش مدیریت هستند. قوانین دولتى یکى از مهم ترین فشارهاى برون سازمانى در مورد عملکرد مدیریت منابع انسانى، خط مشى ها و قوانین متنی عمومى جامعه است. قوانین و خط مشى هاى عمومى بر طیف وسیعى از وظایف مدیر پرسنل تأثیر مى گذارد. در جمهورى اسلامى ایران، امور مربوط به نیروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قوانین استخدام کشورى مى باشد که از طرف سازمان امور ادارى و استخدامى کشور اجرا مى شود. مدیران منابع انسانى در بخش دولتى مى بایست با قوانین استخدام کشورى و اهداف و وظایف سازمان امور استخدامى کشور، آشنایى کافى داشته باشند و با توجه به آنها به انجام وظایف مدیریت منابع انسانى بپردازند. بازار نیروی کار، جامعه، رقابت مشتریان، تکنولوژی و سهام داران، هر یک از این عوامل ها به طور جداگانه یا ترکیبی می توانند محدودیت هایی برای سازمان ایجاد کنند( مدیریت منابع انسانی بیشتر تحت تاثیر مورد دوم قرار می گیرد).

• عوامل محیطی درون سازمانی

  محیط درون سازمانی از عواملی تشکیل می گردد که از داخل سازمان بر وظایف مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد. عوامل درونی شامل ماموریت ها و اهداف بلند مدت سازمان و خط مشی ها و فرهنگ سازمان و عملکرد واحدهای اجرایی سازمان می گردد. خط مشى هاى کلى مدیریت منابع انسانى که بر فعالیت هاى مدیر پرسنل تأثیر مى گذارند عبارتند از:

  • تأمین امنیت کارى براى کلیه کارکنان.
  • تشویق همه کارکنان به منظور دستیابى به توانایى هاى بالقوه خود.
  • پرداخت حقوق براساس میزان عملکرد به منظور تشویق آنها در تولید بهتر و بیشتر کالاها و خدمات.
  • به کارگیرى سیاست ترفیع از داخل براى پر کردن پست هاى خالى و ارج نهادن به نیروهاى موجود.تاثیر عوامل محیطی بیرونی بر سازمان بر مدیریت منابع انسانی، نا معین و از بعضی جهات غیرقابل پیش بینی هستند و بدیهی است که به طرق مختلف درون سازمان را هم تحت تاثیر قرار می دهند. در این شرایط نامعین، افراد سازمان بخصوص تیم تصمیم گیری، در مورد عوامل محیطی موثر و تغییرات، اطلاعات خاصی در دسترس ندارند و یا تغییرات به صورتی ایجاد شده است که تجزیه و تحلیل آن با مشکل همراه می شود، لذا برای بررسی و پیگیری میزان نامعینی باید دو بعد “ساده _ پیچیده” و بعد “ثابت _ متغیر” را مورد تحلیل قرار داد تا به نتیجه برسیم:
    

    بعد ساده _ پیچیده:

    در یک محیط پیچیده، عناصر برون سازمانی زیادی بر عملیات سازمان نفوذ دارند، تعامل بین سازمان و محیط زیاد و بین رقبا، رقابت شدید است. اما در یک محیط ساده تعداد اندکی از عناصر محیطی بر سازمان اثر می گذارند و تعامل بین سازمان و محیط محدود است.

    بعد ثابت_ متغیر:

    در این بعد عوامل برون سازمانی سریع تغییر می کنند. به علت وجود تعداد زیادی از رقبا و تغییرات سریع و مداوم تکنولوزی، سازمان ها به دنبال ارائه محصول جدید و با کیفیت بهتر می باشند. اما در شرایط محیطی ثابت تغییرات عوامل محیطی بسیار کند و آرام پیش می رود.