در ادامه پست قبل این بار به معرفی دو نوع نفوذ دیگر در ارزش آفرینی هلدینگ ها خواهیم پرداخت:
سومین نوع نفوذ، به دلیل ارائه خدمات موثر هلدینگ از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی، نفوز عملیاتی و خدماتی نام گذاری شده است؛ نفوذی که به سبب اثربخشی در کسب و کار و ارتقای عملکرد شرکت های زیرمجموعه خود، در دو حوزه عملکردی توزیع می شود: در حوزه وظایف تخصصی، هلدینگ هدایت عملیات شرکت های زیرمجموعه را در بخش هایی همچون مالی، اداری، بازاریابی، مهندسی یا خدمات فنی برعهده می گیرد. همچنین مدیران هلدینگ، برای بهبود عملکرد مدیران شرکت های زیرمجموعه و توسعه ارتباطات میان آن ها، باید به آن ها کمک کنند. باید توجه شود در حوزه ارائه خدمات، هلدینگ، خدماتی را به شرکت های زیرمجموعه ارائه کند که هزینه آن برای این شرکت ها کمتر از حالتی باشد که خدمات مدنظر را از داخل شرکت خود یا از منابع خارجی دریافت کنند. هلدینگ در این روش با ایجاد ارزش در شرکت های تابع، در نهایت به ارزش آفرینی دست پیدا خواهد کرد.
نفوذ توسعه ای آخرین نوع از نفوذ هلدینگ در شرکت های زیرمجموعه است که طی آن ستاد با اتخاذ تدابیری مثل تغییر و ترکیب کسب و کارها، فعالیتهای مجموعه را توسعه می دهد و هم افزایی کل و گروه را اعتلا می بخشد. در این روش، ستاد منابع انسانی باید بتواند با اخذ تدابیری مانند ایجاد تنوع در فعالیتهای منابع انسانی یا تعریف الگوها و مدل های نوین در حوزه منابع انسانی را توسعه دهد و هم افزایی گروه را اعتلا ببخشد. هلدینگ باید علاوه بر تاثیرگذاری بر شرکت های زیرمجموعه، ترکیب شرکت ها و واحدهای کسب و کار موجود در هلدینگ را نیز تعیین کند؛ همچنین می تواند برای خرید، فروش، ادغام و تجزیه شرکت ها اقدام کند.
هلدینگ ایرانیان اطلس با اتکا به ساختار مدیریتی مدرن و کنترل و مدیریت منابع انسانی خود، سعی کرده است از زمان تاسیس تاکنون مکانیسم های اتصالی بین زیرمجموعه های خود را برقرار کند و با مشارکت دادن مدیران شرکت های زیرمجموعه و یاری رساندن عملیاتی و خدماتی به مجموعه شرکت های هلدینگ خود، در مسیر مناسبی از روند توسعه ای حرکت کند تا با الگو گرفتن از تجربه های علمی و عملی در جایگاهی درخور و شایسته قرار گیرد.
علاوه بر این، هلدینگ ایرانیان اطلس نگاه ویژه ای به فرهنگ رفتار سازمانی بین شرکتی دارد. در حالی که شرکت های گروه برای اثبات توانمندی های خود و کسب استقلال بیشتر تلاش می کنند و از سوی دیگر، ستاد هلدینگ برای ایجاد کنترل های خود می کوشد هرچه بیشتر شرکت های گروه را تحت سیطره و کنترل خود درآورد تا شرکت های گروه به عنوان یکی از هلدینگ های پیشرو در زمینه اجرا و همچنین دانش و مدیریت در سطح ملی و بین المللی شناخته شود.
در ساختارهای نامناسب هلدینگ ها، در برخی مواقع شرکت های زیرمجموعه رقبایی برای همدیگر تلقی خواهند شد و غالباً رقابت منفی مانند علف های هرز، باعث آسیب رساندن به روند هم افزایی و خلق ارزش های تیمی می شود. نقش بارز و برجسته فرهنگ همکاری سازمانی و بین شرکتی این است که بر تکنولوژی ارتباطات انواع سیستم های مدیریتی برنامه ریزی و کنترلی فائق آید؛ این همان چیزی است که آموزه های دینی ما نیز به آن اشاره شده است.برای مثال می توان به کلام بسیار پرمعنی و سرنوشت ساز حضرت علی (ع) اشاره کرد که فرمود :
اوصیکم بتقوی الله و النظم امرکم که می توان تقوای الهی را به فرهنگ، اخلاق و تعالی مربوط کرد و نظم را به تکنولوژی و سیستم.
